在我的职业生涯里，有过三段任职经历，在我任职期间公司经历了从创始人到职业经理人转换，所以我对创始人和职业经理人运营公司的区别有一些切身经历可以分享。我尝试从以下几个角度做比较。

第一，创始人在职期间的权力更大一些，选择策略和执行策略更自由一些，当然执行也可能更粗暴一些。职业经理人的权力受到更多制约。我的经历是，创始人的话语权可以很大，创始人可以不受职业经理人制约，甚至不受董事会制约。有些公司一开始是几个好哥们一起创立的，这几个联合创始人合在一起权力是很大的。其中一个创始人在他负责的板块的权力往往是所有联合创始人集体权力在这个版块上的映射，因此可以很大。创始人之间有战友的友情，这种情谊让他们天然倾向于相互支持，甚至是相互默许。比如我一段任职经历中的一位联合创始人在他的板块内做出的一系列决策，很多其他板块的职业经理人都不赞同，但这位创始人就是可以硬推，而且其他板块的职业经理人作为配合板块的负责人还要基于一定的支持。这种情况换做职业经理人几乎不可能做到。职业经理人的权力受到同等级职业经理人的制约，受到上级的制约，受到董事会的制约，职业经理人在做决策时考虑的事情多很多，有些意见如果得不到大多数同桌人的支持，也无法推进下去。

第二，和创始人共事可以很简单。创始人如果觉得一个事情应该做，他可以直接告诉你放手去做，这个从设想到落地的过程可以非常简短。因为创始人拥有很大的权力，因此决策过程可以很快。作为员工，体感就是一个事情从提出到立项到执行，过程很简洁，速度可以很快。职业经理人则不同，如果职业经理人有一个构想，他要尝试说服同层级的其他人，要尝试说服他的上司，甚至还要尝试在委员会审批讨论，这个过程可能需要事实和数据作为论据，因为这毕竟是一个以理服人的过程。作为员工，你的体感就是做一个事情的前摇可能很繁琐，需要准备各种数据，需要预测各种可能的情况。要知道，有些时候对于复杂场景做预测，几乎等同于扯蛋，这个蛋还要扯得很复杂，貌似很有逻辑，还要整出一套算法来让这个蛋扯得貌似很科学。这就有些折磨人了。但是没办法，你和职业经理人共事，就需要帮他完成各种扯蛋般的前摇工作。很可能讨论一番之后，最终通过的方案和最初提出的已经不是一个东西了。最后你发现这些前摇都没用，还需要做了以后看效果。这种事情干多了，作为员工会觉得没啥意思。但没办法，职业经理人就是需要这样战战兢兢，如履薄冰。很多大型机构就是这样，里面繁文缛节一大堆，各种委员会，各种复查，审核，校验。如果你就喜欢混大机构，不介意在各种前摇中磨洋工白嫖那点薪水，那没问题，和职业经理人共事会让你很愉悦。但有些人喜欢干实事，喜欢撸起袖子落地事情，这些实干家和创始人共事会有一种痛并快乐着的爽感，和职业经理人共事会让他们很沮丧。

第三，创始人在某个领域未必有职业经理人那么专业。创始人未必是行业专家。他可能就是机缘巧合和几个哥们搞了这么个公司，机缘巧合慢慢做大了。等家大业大就要分工，大家坐在一起一合计，张三好像比其他人更懂营销，他就做Chief Marketing Officer吧。李四好像是咱这几个里面唯一会写点SQL的，那他就负责数据算法吧。王二是咱们这几个里头最老实持重的，他就做CEO吧。说白了大家本就是草台班子，就算演变成板块负责人，也不一定多懂里面的弯弯绕绕。职业经理人就不同了，他们要么从marketing一步一步做到CMO，要么技术出身一点一点升到CTO，他们更懂理论，更了解行业标准，毕竟一起跟着行业老人学着做起来的。就拿我的一段经历来说吧，我们之前管风险控制的老大是创始人，但他不懂什么损失预测，也不会主动去建立什么期望损失模型。但后来换了一个风控做了几十年的职业经理人，一上来吭哧吭哧整了一套Expected Credit Loss模型，专门预测信用风险损失的。相比起来，职业经理人就专业多了。当然，专业未必说一定是有用的，同样创始人不是行业专家但未必想不到有价值的点子。很多行业里的所谓专家经验，行业标准，很多也就是摆摆样子，走走过场，对于实际业务未必有多大用。但这套东西在大机构还真就需要，因此职业经理人就特别懂。作为员工，如果你想一步一步升上去，最后也成为职业经理人，那你有必要跟着职业经理人学习这些东西。跟着创始人你可学不到。

第四，创始人可能有自私的考量。当然，这不是说职业经理人都大公无私。所谓自私，是指保全自己在公司里的利益。职业经理人都是拿工资奖金的，该给多少利益都是明码标价的，不存在太大的利益，因此职业经理人无所谓自不自私。但创始人不同。创始人可能有大量公司股份，因此公司，尤其是上市公司表现好坏，很可能涉及创始人巨额利益。因此创始人更可能为了最大化自己的利益而做出一些短期有利长期有害的策略。尤其是在创始人即将退出公司交棒给职业经理人的阶段，创始人更有可能因为短期内最大化自己利益而做出一些极端的不利于公司长期发展的决策。我有两段这样的职业经历。第一段经历中，公司刚刚被另一家公司收购，创始人有一个为期一年的对赌协议，协议规定如果一年内将营业额做到多少以上就可以全额套现股份收购价值。这个创始人在这一年时间内疯狂扩张，通过给回扣、补帖等方式吸引客户。还强制放开准入门槛，什么阿猫阿狗都招进来，令平台合规风险迅速放大。一年以后他满袋离开，但随后公司陷入层层合规风险之中，管理层引入职业经理人，仔细盘点客户质量，清退了一大批不合规的客户后发现营业额也大受损伤。第二段经历中公司因为坏账问题导致股价大跌至谷底。创始人为了挽回股价，大刀阔斧做了好几个不计后果的动作，其结果是坏账问题确实得到了改善，但好的客户群体也受了几记重拳，客户反馈意见很多。但创始人在股价回升至一个水平后将自己的股份全部套现，然后离开公司。之后的职业经理人经过几轮大的调正，这些动作对业务的影响都大大降低，几乎形同虚设了。这两个例子中的创始人恰好都拥有很大权力，因此这些不计后果的决策的执行都异常顺利。其实不是说公司内部没有反对意见，只不过这些意见都被创始人以个人权力压了下去。可见如果创始人打算做长久买卖还好说，最怕就是创始人准备清盘离场，这时候为了最大化自己的利益，创始人很可能做出一些错误的不计后果的决策。

第五，创始人执行力强，因此员工的执行强度高，工作节奏快，有时会有一种混乱的感觉。职业经理人大多喜欢预先计划，分配资源，随时调整，也因为更关心engagement survey对自己职业生涯的影响而十分在意团队成员的体感。因此跟职业经理人干，相对更缓慢有序一些。当然，创始人强执行力带来混乱无序感的同时也可能给予工作成果迅速产生的快感。而职业经理人给你的缓慢有序感也可能转化成空虚和浪费时间的感觉。这就要看你是哪种人了。

总结来说，创始人和职业经理人的运营方式和风格应该说各有利弊，没有绝对的好坏之分。对于员工而言，更重要的是那种风格更合适自己。有些人习惯和职业经理人共事，也有些人更喜欢创始人风格。跟着创始人干，可以享受到影响业务，迅速落地拿结果的快感。但也可能因为错误决策，造成公司其他部门对你的态度转变和异见。跟着职业经理人干，免不了一些繁文缛节，有时慢节奏也会让你觉得空虚无聊。我很感激过往几段机会让我亲身感受了创始人到职业经理人的交接经历。希望这些分享对你未来的选择有帮助。